Avez-vous déjà essayé de prendre un train en marche ? Non, bien évidemment ! C’est dangereux et en plus vous aurez très peu de chance d’y arriver…
Plus sérieusement, je pense que tout le monde s’accordera à dire qu’il est bien plus facile de monter à bord et trouver sa place lorsque le train est arrêté à quai et que vous avez acheté un billet avec votre voiture et place indiquées.

Dans le contexte de l’on-boarding (embarquement) d’un consultant sur une mission, hélas, on ne peut pas arrêter le projet afin d’embarquer le consultant, mais, on peut l’aiguiller au mieux pour l’intégrer dans de bonnes conditions.

En tant que consultant, j’entends souvent parler des mêmes défis et barrières lors du démarrage d’une nouvelle mission. Il faut faire ses preuves rapidement sur son périmètre tout en s’adaptant au contexte client (tant au niveau de la méthodologie qu’au niveau de la culture d’entreprise).
Ces défis sont d’autant plus difficiles à relever dans le cas d’un consultant envoyé seul en clientèle (pas d’équipe en place, pas de contact « connu ») pour assurer une mission sur un projet déjà lancé.

Aujourd’hui, je voudrais m’attarder sur ce cas, celui que j’ai vécu, que je vis et que je serai sûrement amené à revivre dans le futur, et auquel vous avez surement aussi été confronté.

Tout d’abord, il faut savoir que certaines contraintes ne peuvent être évitées car elles sont inhérentes au projet et au client. Parmi elles : l’organisation du projet (découpage des activités et responsabilités) ou encore la méthodologie adoptée (contexte agile, cycle en V ou encore méthodologie ad-hoc).

Dans un monde parfait, nous souhaiterions tous adopter des méthodologies projet 2.0 et avoir des organisations de travail agiles et communicantes les unes avec les autres.

La réalité est très différente, un on-boarding serait facilité si les situations suivantes, que je considère comme des facteurs d’échec pour le consultant, étaient évitées :

–  Isolement du consultant lors de son arrivée.

–  Absence de définition des attentes du client vis-à-vis du consultant.

–  Absence d’encadrement et de présentation de l’organisation (futurs interlocuteurs, etc.).

En regard des points évoqués ci-dessus, les facteurs clés de succès pour un on-boarding réussi seraient :

–  Une phase de montée en compétences sur le sujet dès l’arrivée du consultant, car il ne faut pas considérer qu’il est opérationnel et productif immédiatement.

–  Une intégration au sein d’une équipe projet avec la définition d’un mentor sur lequel le consultant pourra s’appuyer tout au long de sa montée en compétences.

–  Une définition claire des attentes client et du périmètre que couvre le poste du consultant.

PS : Si cet article vous fait l’effet d’un poncif, rappelez-vous toujours que ce n’est pas parce que c’est évident pour vous que ça l’est pour tout le monde. Personnellement, j’utilise souvent la célèbre phrase de Talleyrand pour illustrer ce genre de propos : « Si cela va sans le dire, cela ira encore mieux en le disant. »

 

Yohan L.